DICCIONARIO DE ADMINISTRACION
Este es un proyecto personal muy ambicioso, el cual va dirigido a los estudiantes y profesionales para proporcionarles las definiciones que se usan en esta bella ciencia y arte en base a libros (solo libros y no internet) que serán mencionados. Un diccionario que buscará siempre actualizarse e incrementarse.
1. Administración.
1. Reuniendo los elementos obtenidos podemos formar de la Administración, la definición siguiente: Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.
Si se quisiera sintetizar en dos palabras, podríamos decir que la "Administración es la técnica de la coordinación".
De la Administración de Empresas, y a reserva de analizar más adelante el concepto de éstas, podemos formular esta definición: Es la técnica que busca lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y personas que integran una empresa.
(Administración de Empresas, páginas 26 y 27).
2. La palabra administración viene del latín ad (dirección) y minister (subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es, prestación de un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrió una radical transformación. La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación. Por consiguiente, administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 8).
3. Administración es la ciencia y arte que planifica, organiza, dirige y controla para alcanzar los objetivos y metas que se ha trazado una empresa.
2. Administración Científica. El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este siglo (*) por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la Teoría General de la Administración. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época.
La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 50).
(*) el autor se refiere al siglo XX.
3. Administración de la cadena de valor. La administración de la cadena de valor es el proceso de manejar la secuencia de actividades e información a lo largo de toda la cadena de valor. A diferencia de la administración de la cadena de suministro, la cual se orienta hacia el interior y se enfoca en el flujo eficiente de insumos (recursos) a la organización, la administración de la cadena de valor se orienta hacia el exterior y se enfoca tanto en los insumos como en los productos y servicios generados. Mientras que la administración de la cadena de suministro se orienta hacia la eficiencia (su objetivo es reducir costos y hacer más productiva a la organización), la administración de la cadena de valor se orienta hacia la eficacia e intenta crear el valor más alto para los clientes.
(Administración, Robbins & Coulter, páginas 430).
Ver cadena de valor, valor.
4. Administración de operaciones. El término se refiere al proceso de transformación que convierte los insumos en productos y servicios terminados. El sistema toma los insumos (personal, tecnología, capital, equipo, materiales e información) y los transforma a través de diversos procesos, procedimientos, actividades laborales, etcétera, en productos y servicios terminados. Debido a que cada unidad de una organización produce algo, los gerentes deben estar familiarizados con los conceptos de administración de operaciones para lograr los objetivos de manera eficiente y eficaz.
La administración de operaciones es importante para las organizaciones por tres razones: abarca tanto servicios como manufactura, es importante para manejar eficiente y eficazmente la productividad, y desempeña un rol estratégico en el éxito competitivo de una organización.
(Administración, Robbins & Coulter, páginas 426-427).
5. Adopción de decisiones. La esencia de la planificación es la adopción de decisiones, la selección efectiva entre alternativas de una línea de acción. Los ejecutivos consideran a la adopción de decisiones como su labor central, porque deben escoger en forma permanente qué es lo que se va a hacer, quién lo va a hacer, cuándo, dónde y a veces incluso cómo. La adopción de decisiones debe ser considerada como una etapa de la planificación, aun cuando las decisiones se tomen rápidamente sin pensar mucho o aun cuando influyan sobre la acción solamente por unos minutos. La adopción de decisiones es también una parte de la vida diaria de todos.
(Curso de Administración moderna, página 158).
6. Amplitud de control. La amplitud de control (o amplitud administrativa) se refiere al número de subordinados que cada órgano o cargo puede supervisar de manera adecuada. Cuanto mayor sea la amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede prestarles. La amplitud de control influye en la estructura organizacional dándole un formato o configuración peculiar. En las empresas que tienen gran amplitud de control, la configuración global de la organización es típicamente plana. La estructura plana tiene pocos niveles jerárquicos y grandes grupos de trabajo en cada nivel. En las empresas donde existe pequeña amplitud de control, la configuración global de la organización es típicamente alta: tiene una larga cadena de autoridad (muchos niveles jerárquicos) y pocos grupos de trabajo en cada uno de los niveles jerárquicos.
(Administración. Teoría, proceso y práctica, página 219).
7. Análisis de sistemas. El análisis de los sistemas es el estudio ordenado de una organización, sus procedimientos o métodos de trabajo, con el fin de mejorarlos. Resuelve problemas al identificar todos los detalles de las partes componentes.
El análisis es necesario para conocer todos los elementos que constituyen un trabajo y, a través de ese conocimiento, definir las operaciones indispensables que deberán subsistir en un nuevo orden y modo de trabajar. Además, permite al organizador conocer objetiva y completamente todo lo que pasa para así poder discutir los hechos de la manera más clara posible con todos los interesados, con el fin de poner en evidencia las incidencias humanas.
(Almacén. Planificación, organización y control, página 109).
8. Autoridad.
1. Algunos definen la autoridad como "la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros". Sin embargo, desde un punto de vista eminentemente administrativo, esta definición es estrecha, pues no comprende o explica muchos fenómenos que se dan en la empresa. Podría quizá definirse más bien como "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".
(Administración de Empresas, página 316).
2. Aunque el término "autoridad" es utilizado con diversas acepciones por los expertos en administración, la definición estándar es "poder legal o legítimo, un derecho a mandar o a actuar". Aplicada a la actividad administrativa, la autoridad es el poder de mandar a otros, a actuar o no en una forma considerada por el poseedor de la autoridad apropiada para alcanzar el propósito de la empresa o departamento.
(Curso de Administración moderna, página 66).
9. Autoridad lineal.
Ver organización lineal.
10. Cadena de valor. La cadena de valor es la serie completa de actividades laborales de una organización que añaden valor a cada etapa, desde la materia prima hasta el producto terminado. En su totalidad, la cadena de valor puede abarcar desde los proveedores de los proveedores, hasta a los clientes de los clientes.
(Administración, Robbins & Coulter, página 430).
Ver valor.
11. Cargo. Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas. Si un cargo es muy sencillo y elemental (por ejemplo, el cargo de estibador), está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente mientras trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 60).
Ver Tarea.
12. CEO. Siglas en inglés de Chief Executive Officer, que en español significa Director Ejecutivo o también Director General, Director Gerente o Presidente Ejecutivo. Es la máxima autoridad de la gestión y dirección de una empresa.
13. Comités.
1. El empleo de los comités es una de las técnicas que con más amplia y progresiva extensión se usa hoy en la organización, pese a todas las objeciones que suelen oponérseles. Según el diccionario Larousse, "comité es el conjunto de individuos escogidos por una asamblea para encargarse de un negocio". Koontz y O'Donnell lo definen como "un grupo de personas, al cual, precisamente en cuanto grupo, le es encomendada una materia administrativa." Nosotros creemos que, dentro de la teoría y la práctica administrativa, el comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en común y en forma coordinada, algún acto o función.
(Administración de Empresas, página 247).
2. Una de las herramientas más ubicuas y fáciles a la controversia de la organización es el comité. Ya sea que se le denomine comité, junta, comisión, grupo de trabajo o equipo, su naturaleza esencial es la misma, pues el comité es un grupo de personas a las que, como tal grupo, se les encarga algún asunto. Esta característica de la acción del grupo es la que hace que el comité se distinga de otros mecanismos organizativos.
(Curso de Administración moderna, página 376).
14. Comunicación.
1. Es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.
(Administración de Empresas, página 312).
2. Aunque las comunicaciones tienen aplicación en todas las fases de la administración, son particularmente importantes en la función de dirección. Las buenas comunicaciones han sido definidas por la American Society of Training Directors, como intercambio de ideas o información para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas. Newman y Summer definen las comunicaciones como un intercambio de hechos, ideas, opiniones o emociones por parte de dos o más personas. Las comunicaciones también se definen como el intercambio por medio de palabras, cartas, símbolos o mensajes; de tal forma que un miembro de la organización comparte el sentido y el entendimiento con otro.
En este libro las comunicaciones se consideran como el traspaso de información de una persona o otra, ya sea que despierte o no confianza, o se transforme en un cambio o intercambio. Pero la información transmitida debe ser comprensible para el que la recibe.
(Curso de Administración moderna, página 548).
3. Es el intercambio de información entre los individuos; por tanto, constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social. La comunicación codifica el mensaje (código) y lo envía en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos), a través de determinado canal (aire, alambres, papel), a un receptor que lo decodifica e interpreta su significado.
La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos esenciales: a) proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas, y b) proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. En conjunto, estos dos propósitos sirven para promover un ambiente que conduce a crear sentido de equipo y lograr mejor desempeño en las tareas.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 163).
15. Control.
1. Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Comprende por lo mismo tres etapas:
a. Establecimiento de normas: porque sin ellas es imposible hacer la comparación, base de todo control.
b. Operación de los controles: ésta suele ser una función propia de los técnicos especialistas en cada uno de ellos.
c. Interpretación de resultados: ésta es una función administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeación.
(Administración de Empresas, página 63).
2. La función ejecutiva de control consiste en la medición y corrección del rendimiento de los subordinados, a fin de asegurar que se alcancen los objetivos de la empresa y los planes ideados para lograrlos. Así, pues, es función de todo ejecutivo, desde el gerente general al capataz, asegurar que lo que se hace es lo que se pensó. Como Henry Fayol, decenios atrás, tan claramente reconoció, "en una empresa, el control consiste en verificar si todo ocurre en conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar nuestras debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Actúa sobre todo; cosas, personas y acciones".
(Curso de Administración moderna, página 582).
3. Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado.
(Administración, Robbins & Coulter, páginas 398-399).
16. Control concurrente. Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad está en progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de administración de productos de negocios de Google. El y su equipo supervisan de cerca uno de los negocios más rentables de Google, los anuncios en línea. Examinan "la cantidad de búsquedas, el ritmo al que los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias que esto genera; todo se registra hora tras hora, se compara contra los datos de la semana anterior y se grafica". Si detectan algo que no está funcionando bien, lo arreglan.
(Administración, Robbins & Coulter, página 406).
17. Control de retroalimentación. El tipo de control más popular reside en la retroalimentación. En el control de retroalimentación el control se da después de que la actividad se ha realizado. Por ejemplo, Denver Mint descubrió las monedas defectuosas de Wisconsin con el control de retroalimentación. El daño ya había ocurrido, aunque la compañía corrigió el problema cuando se descubrió. Y ése es el mayor problema con este tipo de control. Para cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en muchas áreas laborales (por ejemplo, en las áreas financieras), la retroalimentaación es el único tipo de control viable.
(Administración, Robbins & Coulter, página 406).18. Control preventivo. El tipo de control más deseable, el control preventivo previene problemas porque se da antes de la actividad real. Por ejemplo, cuando McDonald's abrió su primer restaurante en Moscú, envió expertos en control de calidad de la compañía para ayudar a los granjeros rusos a aprender técnicas para cultivar papas de alta calidad y para ayudar a los panaderos a aprender procesos para hornear panes de alta calidad. ¿Por qué? McDonald's exige calidad de producto sin importar la ubicación geográfica. La compañía quiere que una hamburguesa con queso en Moscú sepa igual que una en Omaha. Otro ejemplo de control preventivo son los programas de mantenimiento preventivo de las aeronaves que llevan a cabo las principales aerolíneas. Estos están diseñados para detectar y, con suerte, prevenir daños estructurales que puedan resultar en un accidente.
(Administración, Robbins & Coulter, página 406).
19. Coordinación.
1. Henry Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administración, mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los principios de la administración. Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria. Para James Mooney, "la coordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de acción en la consecución de un fin común". La coordinación, que debe basarse en una comunión real de intereses, indica que hay un punto de mira u objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 99).
2. Significa establecer relaciones entre las diversas partes de una actividad o empresa; es de unificación de los esfuerzos individuales, con un propósito común, estableciéndose un ambiente de confianza funcional recíproco entre todos.
(...)
La coordinación debe efectuarse en todos los niveles y en forma permanente, desde las tareas de planeamiento, hasta las actividades de ejecución más simples. Sólo así se conseguirá ensamblar y unificar los esfuerzos individuales para lograr un propósito común, estableciendo un ambiente de confianza funcional y recíproco entre todos.
En resumen, las acciones de coordinación están destinadas a establecer y lograr la armonía entre todos los actos de una dependencia, a fin de asegurar su funcionamiento y alcanzar los objetivos planteados. Para ello se utilizan diferentes medios, como son las entrevistas personales, comunicación escrita o telefónica, recortes periodísticos, datos estadísticos, reuniones periódicas, creación de comités, etc., tanto en el interior como en el exterior de la dependencia.
(Racionalización Empresarial, página 25).
20. Cultura organizacional. La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cómo se hacen las cosas en la organización.
(Administración. Robbins & Coulter, página 46).
21. Delegación.
1. Siendo la administración un "hacer a través de otros", necesariamente requiere de la delegación: ningún jefe lo hace todo por sí solo, sino que delega en otros su autoridad y su responsabilidad. Delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces.
(Administración de Empresas, páginas 336 y 337).
2. La delegación de autoridad es más una forma general de dirección que la emisión de órdenes. En la delegación, el superior comúnmente delega autoridad a un subordinado para mandar o actuar en una gran área de materias por medio de una declaración general, que es con frecuencia una descripción escrita del trabajo. Como se señaló en los párrafos anteriores, las órdenes son emitidas cuando un superior conoce (o cree que conoce) exactamente cuál será el resultado de una orden específica. En muchos casos, el resultado no puede ser anticipado o conocido en detalle. Cuando éste es el caso, una dirección más general (delegación) es apropiada.
(Curso de Administración moderna, página 522).
Ver Orden.
22. Departamentación. El "departamento" designa una área precisa, división o rama de una empresa sobre la que un ejecutivo tiene autoridad para la ejecución de actividades específicas. Un departamento, en la forma que el término generalmente es usado, puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la Costa Occidental, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas la terminología departamental es vagamente aplicada; en otras, especialmente las más grandes, una estricta terminología indica las relaciones jerárquicas. Así, un vicepresidente puede estar a cargo de una división, un director de un departamento, un gerente de una sucursal y un jefe de una sección.
(Curso de Administración moderna, página 246).
23. Dirección. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.
Comprende, por lo tanto, las siguientes etapas:
a. Mando o autoridad: es el principio del que deriva toda la administración y, por lo mismo, su elemento principal, que es la Dirección. Se estudia cómo delegarla y cómo ejercerla.
b. Comunicación: es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva al centro director todos los elementos que deban conocerse, y de éste, hacia cada órgano y célula, las órdenes de acción necesarias, debidamente coordinadas.
c. Supervisión: la función última de la administración es el ver si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y mandado.
(Administración de Empresas, página 63).
24. Disciplina.
1. Consiste en el mantenimiento del orden o su restitución por dos medios: convencimiento, y anuncio de una sanción.
(Administración de Empresas, página 325).
2. En su sentido más amplio, la disciplina se puede lograr mediante la motivación positiva o negativa promoviendo el comportamiento deseado tanto mediante recompensas como castigos. Pero este punto de vista no es el que se adopta aquí. Puesto que se espera que los subordinados se conduzcan en forma apropiada y trabajen efectivamente, no serán recompensados por ello. Sino que más bien serán premiados cuando tengan un desempeño superior al promedio, y demuestren espíritu de innovación y de creación. Por tanto, la disciplina está relacionada con la motivación negativa. Los subordinados que no se adaptan a lo que se espera que cumplan en forma normal, son castigados en grados variables, dependiendo de la naturaleza y circunstancias de la falta.
(Curso de Administración moderna, página 543).
Ver Motivación.
25. División del trabajo.
1. La organización debe caracterizarse por una división del trabajo bien definida. Según Luther Gulick, "la división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón de ser de la organización". La división del trabajo conduce a la especialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto era que las organizaciones con elevada división del trabajo serían más eficientes que las que presentaban poca división. Mientras la administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del obrero, fragmentando las tareas de éste, la teoría clásica se preocupaba por la división en los órganos que componen la organización, esto es, en los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 97).
2. La división del trabajo es la desmembración del trabajo en sí, en partículas. La actual sociedad capitalista cada día crea nuevas profesiones, más especialidades, por lo que el hombre solo alcanza a tener un limitado conocimiento de la realidad lo que es conveniente al sistema. La preparación en las universidades e institutos es darles a los estudiantes solo conocimientos de su profesión, menos cursos de humanidades, saldrán al término de sus estudios a incorporarse al sistema sin sensibilidad social, tecnocráticos, hambrientos de reconocimientos y de dinero.
Ver Trabajo.
26. Ejecutivo. El ejecutivo eficiente es un activo de la empresa cuyo valor es incalculable. Puede incluso hacer que malas estructuras organizativas operen efectivamente, su visión de los objetivos a alcanzar es frecuentemente un sustituto para una planificación y control más formal, selecciona y desarrolla infaliblemente competentes ejecutivos subordinados, es una inspiración para todos los empleados, puede dirigir y dirige a los ejecutivos débiles y mediocres, y mientras tanto se esfuerza para facilitar su trabajo mejorando la calidad de la administración profesional dentro de la empresa tanto como puede. Este tipo de ejecutivo establece la diferencia entre una firma eficiente y que tiene éxito, y una empresa inconexa próxima a su término. Dentro de una empresa uno o unos cuantos ejecutivos son responsables durante largos períodos de tiempo por la eficiente operación de la firma; cuando estos hombres se van, las mismas empresas comienzan la larga ruta hacia la bancarrota.
(Curso de Administración moderna, página 432).
27. Estándarización. Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio de referencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. En la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante por la obtención de la eficiencia. La estandarización puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 65).
28. Estrategia.
1. Las estrategias pueden ser consideradas como planificación interpretativa, o como planes hechos teniendo presente los del competidor. La competencia existe cuando dos o más personas luchan por las mismas metas, bajo condiciones en la que no todos pueden obtenerlas. Si un ejecutivo desarrolla planes sin tomar en cuenta lo que su competidor está haciendo, encontrará cómo, incluso proyecciones correctas, fracasan. En cierto sentido los planes de los competidores son parte de los antecedentes sobre los que un alto ejecutivo debe planificar, pero las estrategias llegan a ser una clase especial de planes debido a que están basados en la acción que proyectan los competidores. Por supuesto, la mejor clase de estrategia puede ser desarrollada cuando el ejecutivo tiene un conocimiento completo de los planes de su competidor.
(Curso de Administración moderna, página 98).
2. Término creado por los militares, es el arte de dirigir una operación con el fin de vencer a un adversario.
29. Estrategia corporativa. Una estrategia corporativa es aquella que especifica en cuáles negocios entrará la compañía o en cuáles desea entrar y qué es lo que desea hacer con dichos negocios. Se basa en la misión y en los objetivos de la organización y las funciones que desempeñará cada unidad de negocio de la organización.
(Administración. Robbins & Coulter, página 167).
30. Gerente. Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la organización. El trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su trabajo. Esto puede significar la coordinación del trabajo de un departamento o supervisar a una sola persona. Podría involucrar la coordinación de las actividades de un equipo de personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la organización, como empleados temporales o empleados que trabajan con proveedores de la organización.
(Administración. Robbins & Coulter, página 5).
31. Grupo. Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organización y con asignaciones de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales.
(Administración. Robbins & Coulter, página 233).
32. Integración. Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecánica administrativa (*) señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo. Aunque la integración comprende cosas y personas, lógicamente es más importante la de las personas, y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando, única que contemplan Koontz y O´Donnell bajo el título de "Staffing".
De acuerdo con la definición, la integración de las personas abarca:
a. Selección: técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
b. Introducción: la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y más rápidamente que sea posible al organismo social.
c. Desarrollo: todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar. Esto es lo que estudia esta etapa.
Debe analizarse también en esta etapa, la integración administrativa de las cosas.
(Administración de Empresas, página 62).
33. Investigación Operativa. Existen casi tantas definiciones de investigación operativa como autores se han ocupado del asunto. Tal vez la definición más aceptable es que consiste en la aplicación del método científico al estudio de alternativas en una situación problema, e intenta entregar una base cuantitativa para llegar a una solución óptima en términos de las metas deseadas. De esta forma, se da relieve al método científico, al uso de datos cuantitativos, a las metas, y a la determinación de los medios óptimos para alcanzar la meta. En otras palabras, la investigación operativa puede ser llamada "sentido común cuantitativo". La investigación operativa al igual que la contabilidad analiza o correlaciona análisis, no entrega decisiones, pero desarrolla datos cuantitativos para ayudar al ejecutivo a tomar la decisión.
(Curso de Administración moderna, página 170).
34. Jerarquía. O cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).
En otros términos, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, páginas 99 y 212).
35. Junta General de Accionistas. La junta general de accionistas es el órgano supremo de la sociedad (*). Los accionistas constituidos en junta general debidamente convocada, y con el quórum correspondiente, deciden por la mayoría que establece esta ley los asuntos propios de su competencia. Todos los accionistas, incluso los disidentes y los que no hubieren participado en la reunión, están sometidos a los acuerdos adoptados por la junta general.
(*) Se refiere a la Sociedad Anónima.
(Ley General de Sociedades, artículo 111, página 45)
36. Liderato.
1. Junto con la motivación y las comunicaciones, el liderato es un medio de la dirección. Sinónimos del verbo "conducir" son "guiar, dirigir y presidir". Lo anterior identifica al líder como parte del grupo, pero distinto de él. El líder actúa para ayudar al grupo en la obtención de objetivos, pero nunca pierde su propia identidad. El caso de la persona que dirige una orquesta es pertinente: su función es producir un sonido coordinado y corregir el "tempo" mediante el esfuerzo integrado de los instrumentalistas. Pero se necesita algo más que esto. La orquesta puede responder en una forma inconexa o con talento y entusiasmo, dependiendo de su compenetración con el conductor. Esta cualidad puede ser llamada influencia interpersonal.
(Curso de Administración moderna, página 561).
2. Sinónimo de liderazgo.
3. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es también esencial en las demás funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana". (**)
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 151).(**) definición de los autores R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik.
37. Mando. Es el ejercicio de la autoridad respecto de cada función determinada: puede decirse que es "la autoridad puesta en acto".
(Administración de Empresas, página 316).
Ver autoridad.
38. Manual. El concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico, variable y fácil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa.
(Administración de Empresas, página 177).
39. Moral.
1. Aunque diversamente definida "la forma y el espíritu prevaleciente conducente a una ejecución voluntaria y segura" y "a una cooperación sincera en un esfuerzo común", las frases anteriores describen sus principales elementos. La moral tenderá a existir cuando las personas ven satisfechas sus propias metas y necesidades en el ambiente de la empresa. James D. Mooney la define como "la suma de varias cualidades psíquicas que incluyen valor, ánimo, resolución, y por encima de todo, confianza". J.R. Beishline relaciona la moral al "valor, confianza y entusiasmo, en la ejecución de una función" y Lyndall Urwick sugiere que las pruebas de moral tienden a la eliminación de la negligencia, y al logro de una tenacidad y ejecución máxima. Así, aparece que la moral es una cualidad espiritual que refleja celo y confianza. Los subordinados cuya moral es alta trabajarán con vigor, seguridad en su propia capacidad y en la de sus compañeros, con el fin de lograr un determinado objetivo como grupo. La moral es una importante cualidad que comprende buena disciplina y unidad de mando. En consecuencia, es el resultado neto de la efectiva dirección por parte del superior.
(Curso de Administración moderna, páginas 546).
2. La moral es una consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfacción o insatisfacción de las necesidades de los individuos; por tanto, se eleva la moral cuando la organización satisface las necesidades de los individuos, y ésta se disminuye cuando la organización frustra la satisfacción de tales necesidades. En general, la moral se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfacción, y disminuye cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfacción y provocan satisfacción.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 149).
Ver Disciplina.
40. Motivación. El aspecto motivación de la función administrativa de la dirección es necesario para inducir a las personas a trabajar, siempre que sean capaces y estén adiestradas para hacerlo.
Es importante darse cuenta que la motivación (proporcionar un motivo, o en este sentido, un motivo para actuar en una forma deseada) no tiene significación más allá de las necesidades de los subordinados. Los esfuerzos tendentes a proporcionar un motivo que no tenga relación con las necesidades no tendrían ningún resultado. Por tanto, es esencial entender las necesidades de los subordinados.
(Curso de Administración moderna, páginas 528 a 529).
41. Objetivo.
1. La palabra objetivo (de ob-jactum), implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones. Suele también conocerse con el nombre de meta.
Un objetivo dice George Terry, "representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo". En el fondo es la materialización de la unidad de fin, esencial en todo grupo social, ya que es aquello a lo que las acciones de todos se dirigen. Nosotros hemos precisado que en realidad se trata de los fines perseguidos.
La importancia de la fijación de objetivos es clara y definitiva: ellos dan su razón de ser a la empresa. En nuestra definición están señalados al decir "lograr resultados de máxima eficiencia". Para conseguir ese logro, existe y vive la empresa.
(Administración de Empresas, página 108).
2. Los objetivos o las metas, son los fines hacia los que la actividad es encaminada. Representan no solamente el punto final de la planificación, sino como ya se ha indicado, el fin hacia el que se encaminan la organización, el desarrollo del personal, la dirección y el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen el plan básico de la misma, un departamento puede tener también objetivos o metas. Las metas de un departamento contribuyen naturalmente a la obtención de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser enteramente diferentes.
(Curso de Administración moderna, páginas 92 y 93).
3. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 229).
4. Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados. Estos guían las decisiones de la administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeación. Es necesario que conozca el objetivo deseado o resultado antes de poder establecer planes para lograrlo.
(Administración. Robbins & Coulter, página 146).
42. Orden. Las órdenes son importantes en la dirección de los subordinados. Una orden inicia, modifica o detiene una actividad; es la fuerza inicial por medio de la cual se activa o desbanda una organización. Los ejecutivos deben comprender profundamente su significado, sus usos y sus limitaciones.
El término "orden" tiene un gran número de acepciones, como confirmará cualquier diccionario. Como una técnica de dirección, la orden es entendida por los hombres de empresa como el mandato de un superior que requiere que un subordinado que actúe o se abstenga de actuar en una determinada circunstancia.
(Curso de Administración moderna, páginas 517 y 518).
43. Organigramas. Los Sistemas de Organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa), representándose por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
Estos utilísimos instrumentos de organización nos revelan:
a. La división de funciones.
b. Los niveles jerárquicos.
c. Las líneas de autoridad y responsabilidad.
d. Los canales formales de la comunicación.
e. La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse, sea por distintos colores, sea por distintos gruesos de la línea de comunicación, sea, en forma más usual, marcando la autoridad lineal con línea llena y la staff con línea punteada.
f. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
g. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.
(Administración de Empresas, páginas 226 a 227).
44. Organización.
1. Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
En la misma definición se ven claramente las tres etapas:
a. Jerarquías: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel.
b. Funciones: la determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.
c. Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona.
(Administración de Empresas, página 62).
2. La organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.
...la organización como la segunda función administrativa, que depende de la planeación, la dirección y el control para formar el proceso administrativo. Dentro de los moldes clásicos y neoclásicos, después de la planeación sigue la función de organización. Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr que las personas trabajen con eficiencia, deben agruparse de manera lógica las actividades y distribuir la autoridad para evitar conflictos y confusiones. La organización consiste en:
a. Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planeados (especialización).
b. Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).
c. Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas).
(Introducción a la Teoría General de la Administración, páginas 235 y 236).
45. Organización formal.
1. Las personas, su conducta y su asociación, pertenecen a un gran sistema de relaciones sociales de las cuales una sola empresa formalmente organizada no es sino un subsistema. Chester Barnard denomina una organización como formal cuando las actividades de dos o más personas son concientemente coordinadas hacia un determinado objetivo. Barnard encontró que la esencia de la organización formal es un propósito común consciente, y que la organización formal tiene lugar cuando las personas: (1) son capaces de comunicarse entre sí; (2) están dispuestas a actuar, y (3) participan de un propósito.
(Curso de Administración moderna, página 238).
2. ...está constituida por la estructura organizacional compuesta de órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc.
La organización formal en sí no puede tener en cuenta los sentimientos y valores _inherentes a la organización social_ que sirven para diferenciar o integrar los individuos o grupos en la organización informal.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 167).
46. Organización informal.
1. Cualquier ejecutivo se puede beneficiar del comportamiento e interrelaciones de la organización informal. Chester Barnard considera como organización informal la actividad personal conjunta sin un propósito consciente de grupo, aun cuando posiblemente contribuya a resultados conjuntos. Toda clase de grupos cae dentro de la esfera de la organización informal, incluyendo la carga de pasajeros de un avión, o las personas que caminan por una calle. Continuando con este pensamiento, la organización informal _las relaciones que no aparecen en una pirámide de organización_ pueden incluir el grupo del taller, el grupo que se reúne a tomar agua, el grupo de ingeniería de producción, la gente del sexto piso, el grupo que se junta a jugar a los bolos el viernes en la tarde y los "asiduos" del café en la mañana.
(Curso de Administración moderna, página 240).
2. El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una organización se denomina organización informal...
La organización informal de los individuos se origina en la necesidad de convivir con los demás seres humanos. Cuando alguien entra en un nuevo ambiente de trabajo, presenta un elevado interés en establecer relaciones satisfactorias informales con sus nuevos compañeros.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 167).
47. Organización lineal. Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando: significa que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados y que no la comparte con ninguno. La organización lineal o estructura lineal tiene sus orígenes en los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad (que significa el derecho organizacional de exigir el cumplimiento de órdenes y ejecución de tareas) y de responsabilidad (que significa el deber o la obligación de seguir órdenes y ejecutar tareas). Debido a estas líneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de mando.
(Administración. Teoría, proceso y práctica, página 221).
48. Políticas.
1. Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, dejando a los jefes campo para las decisiones que les corresponde tomar; sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las normas concretas.
La importancia de las políticas en administración es decisiva, porque son indispensables para la adecuada delegación, la cual a su vez, es esencial en la administración, ya que ésta consiste, en "hacer a través de otros".
(Administración de Empresas, página 168).
2. Las políticas pueden ser consideradas también como planes. Las políticas son afirmaciones generales o declaraciones que guían o canalizan a los subordinados en el proceso de adopción de decisiones. Es difícil referirse a todas las políticas como "declaraciones", puesto que con frecuencia simplemente nacen de las acciones de los ejecutivos.
(Curso de Administración moderna, página 93).
49. Plan. La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la planeación y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación de la planeación. Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos que, si se aplican con éxito, deberán conducir a la consecución de los objetivos que los orientan. Un plan es un curso predeterminado de acción durante un período específico, y representa una respuesta y una anticipación al tiempo, con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. Como un plan describe un curso de acción, necesita proporcionar respuestas a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde y por quíen.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 233).
Ver Previsión.
50. Planeación.
1. Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades, etc., necesarias para su realización.
Comprende por lo mismo tres etapas:
a. Políticas: principios para orientar la acción.
b. Procedimientos: secuencia de operaciones o métodos.
c. Programas: fijación de tiempos requeridos.
Comprende también "presupuestos", que son programas en que se precisan unidades, costos, etc., y diversos tipos de "pronósticos".
(Administración de Empresas, página 61).
2. Planeación es lo mismo que Planificación o Planeamiento.
3. Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisación. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La planeación figura como la primera función administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las demás. La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata, entonces, de un modelo teórico para la acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación determina adónde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 228).
Ver Planificación.
51. Planificación.
1. La planificación comprende la selección de objetivos y de políticas, programas y procedimientos para conseguirlos -ya sea, para la empresa en su conjunto o para alguna parte organizada de ésta-. Planificar es, por supuesto, adoptar decisiones puesto que envuelve la selección entre muchas alternativas. Hay, por ejemplo, políticas relativas a autoridad, precios y competencia; programas de producción, de sucesión de ejecutivos, y de auditoría interna; y procedimientos que requieren un método específico de manejo de documentos, productos y personas.
(Curso de Administración moderna, página 55).
Ver Planeación.
52. Presupuesto.
1. Un presupuesto es un plan; un estado de resultados esperados expresados en términos numéricos. Puede ser expresado ya sea en términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otra medida expresada en términos numéricos. Un presupuesto puede tener relación con operaciones, como es el caso del presupuesto de gastos; puede reflejar desembolso de capital como en el caso del presupuesto de capital; o puede indicar el movimiento de caja, como es el caso del presupuesto de caja.
Puesto que los presupuestos son herramientas del control, la principal discusión sobre ellos está reservada a los capítulos sobre control. Sin embargo, elaborar un presupuesto es claramente un proceso de planificación y el presupuesto es el instrumento de planificación fundamental de muchas empresas.
(Curso de Administración moderna, página 96).
2. Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como es el caso de la planeación financiera estratégica. Son planes tácticos cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo, como es el caso de los presupuestos de gastos por departamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos anuales de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensión es local y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo (cash flow), de los presupuestos de reparación y de mantenimiento, etc.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 233).
53. Previsión. Consiste en la determinación, técnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, y la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posibles.
La previsión comprende, por lo mismo, tres etapas:
a. Objetivos: a esta etapa corresponde fijar los fines.
b. Investigaciones: se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con que puede contarse.
c. Cursos alternativos: trata de la adaptación genérica de los medios encontrados, a los fines propuestos, para ver cuántas posibilidades de acción distintas existen.
(Administración de Empresas, página 61).
54. Procedimientos.
1. Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lógicamente más numerosos en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se forman en los altos niveles.
(Administración de Empresas, página 173).
2. Los procedimientos son planes, en el sentido de que establecen un método habitual en el manejo de las actividades futuras. Los procedimientos son verdaderas guías para la acción más bien que guías de pensamiento, y detallan la manera exacta en la que una cierta actividad debe ser cumplida. Su esencia es la secuencia cronológica.
(Curso de Administración moderna, páginas 94 y 95).
3. Son los planes relacionados con métodos de trabajo o de ejecución. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Se representan por gráficas denominadas flujogramas.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 233).
55. Programación Lineal. Es seguramente, la más extendida e importante de las técnicas de investigación de operaciones. Busca determinar la combinación óptima de recursos limitados para lograr un objetivo, bajo la base de que exista una relación entre las variables, que puede ser expresada mediante una ecuación lineal. Se aplica principalmente en problemas de planeación, en que los datos y los objetivos pueden quedar sujetos a una medición definida, v.gr.: costos de transportación, de mantenimiento, de almacenes, de planeación, de rutas y abastecimiento de una línea de producción, etc.
(Administración de Empresas, página 143).
56. Programas.
1. Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.
Así como es de la esencia de las políticas el orientar genéricamente la acción, y de los procedimientos el fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijación del tiempo requerido para cada una de sus partes.
(Administración de Empresas, página 174).
2. Los programas son un complejo de políticas, procedimientos, reglas, asignación de funciones, y otros elementos necesarios para llevar a cabo una determinada línea de acción; están generalmente basados en presupuestos de capital y de operación. Los programas pueden ser de tanta importancia como el de una línea aérea para adquirir una flota de aviones a reacción de doscientos millones de dólares, o el programa de cinco años emprendido por la Ford Motor Company, varios años atrás para mejorar la posición y calidad de sus miles de capataces. O puede ser de menor importancia, como el programa formulado por un capataz en un departamento de fabricación de piezas de una empresa de maquinaria agrícola para mejorar la moral de sus obreros.
(Curso de Administración moderna, páginas 96 y 97).
57. Reglas.
1. Las reglas son planes en el sentido de que son líneas de acción requeridas, las cuales al igual que otros planes son escogidos entre alternativas. Son corrientemente el tipo de plan más simple. Se confunden frecuentemente con las políticas o procedimientos, aunque sean totalmente distintas. Una regla requiere que se tome una acción específica y definida con respecto a una situación. La regla está relacionada con el procedimiento, puesto que es una guía para la acción, que no especifica secuencia de tiempo.
(Curso de Administración moderna, página 96).
2. Reglas o reglamentos: Son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas. Especifican cómo deben comportarse las personas en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso de decisión individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones determinadas de antemano.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 234).
58. Responsabilidad. La responsabilidad es uno de los términos peor comprendidos en la literatura administrativa. Es común oír y leer acerca de "delegación de responsabilidades", "responsabilizar a una persona", "descargar responsabilidad" y "detentar una responsabilidad". La responsabilidad es diversamente usada para significar deber, actividad o, como ya se ha indicado, autoridad.
Observada internamente con respecto a la empresa, la responsabilidad puede ser definida como la obligación de un subordinado, a quien le ha sido asignada una función, de cumplirla. La esencia de la responsabilidad es entonces la obligación. La responsabilidad no tiene significado si no se aplica a una persona; un edificio, una máquina o un animal no pueden ser responsables.
59. Sistema. Bajo el impulso inicial de los cibernéticos, el término "sistema" se emplea actualmente en forma muy general, para designar un conjunto de medios interconectados (objetos, seres humanos, información), aplicado según el proceso dinámico para alcanzar algunos objetivos previamente asignados.
(Racionalización Empresarial, página 38).
60. Sociedad Anónima Abierta. La sociedad anónima es abierta cuando se cumpla uno o más de las siguientes condiciones:
1. Ha hecho oferta pública primaria de acciones u obligaciones convertibles en acciones;
2. Tiene más de setecientos cincuenta accionistas;
3. Más del treinta y cinco por ciento de su capital pertenece a ciento setenticinco o más accionistas, sin considerar dentro de este número aquellos accionistas cuya tenencia accionaria individual no alcance al dos por mil del capital o exceda del cinco por ciento del capital;
4. Se constituya como tal; o,
5. Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la adaptación a dicho régimen.
La denominación debe incluir la indicación "Sociedad Anónima Abierta" o las siglas "S.A.A.".
(Ley General de Sociedades, artículos 249 y 250, página 84).
61. Sociedad Anónima Cerrada. La sociedad anónima puede sujetarse al régimen de la sociedad anónima cerrada cuando tiene no más de veinte accionistas y no tiene acciones inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. No se puede solicitar la inscripción en dicho registro de las acciones de una sociedad anónima cerrada. La denominación debe incluir la indicación "Sociedad Anónima Cerrada", o las siglas S.A.C.
(Ley General de Sociedades, artículos 234 y 235, páginas 80 y 81).
62. Sociedad Colectiva. En la sociedad colectiva los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones sociales. Todo pacto en contrario no produce efecto contra terceros. La sociedad colectiva realiza sus actividades bajo una razón social que se integra con el nombre de todos los socios o de algunos de ellos, agregándose la expresión "Sociedad Colectiva" o las siglas "S.C.". La persona que, sin ser socio, permite que su nombre aparezca en la razón social, responde como si lo fuera.
(Ley General de Sociedades, artículos 265 y 266, página 95).
63. Tarea. Es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo en una organización.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 60).
64. Trabajo.
1. La palabra "trabajo", en la forma que se utiliza aquí, significa la ejecución de un esfuerzo para el logro de algo. El esfuerzo puede ser mental o físico, voluntario o forzado; el logro puede ser completo o limitado. Un agricultor considera los resultados del trabajo, en términos de los productos agrícolas logrados en cierto volumen y calidad, el director de una sociedad anónima en términos de la utilidad obtenida.
El trabajo debe ser emprendido, en primer término, para satisfacer las necesidades humanas básicas. Si estas necesidades pudieran ser satisfechas sin trabajo, se haría comparativamente poco trabajo. Adán no tuvo necesidad de trabajar hasta que fue expulsado del Paraíso Terrenal. En el mundo de hoy, el trabajo es la única forma (excepción hecha del delito, los ahorros, las inversiones lucrativas y la herencia de riquezas) de satisfacer las necesidades básicas.
(Curso de Administración moderna, páginas 530 y 531).
2. El trabajo es un proceso que se da entre el hombre y la naturaleza en el cual el hombre por medio de su habilidad y/o inteligencia la modifica para cumplir un objetivo o para satisfacer su necesidad.
65. Valor. Toda organización necesita clientes si quiere sobrevivir y prosperar. Incluso una organización sin fines de lucro debe tener "clientes" que utilicen sus servicios o compren sus productos. Los clientes quieren cierto tipo de valor de los bienes y servicios que compran o utilizan, y estos clientes deciden qué tiene valor. Las organizaciones deben proveer ese valor para atraer y mantener a los clientes. Valor se define como las características de desempeño, cualidades y atributos, y cualesquier otros aspectos de bienes y servicios por los cuales los clientes están dispuestos a entregar recursos (por lo general dinero).
(Administración. Robbins & Coulter, página 430).
Ver cadena de valor.
66. Unidad de mando.
1.O supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo.
(Introducción a la Teoría General de la Administración, página 99).
2. Cada trabajador debe tener un solo jefe.
BIBLIOGRAFIA
1. Agustín Reyes Ponce. Administración de Empresas. Teoría y práctica. Editorial Limusa, Vigesimaquinta reimpresión, México, 1980.
2. Alfonso García Cantú. Almacenes. Planeación, organización y control. Editorial Trillas, México, 2012.
3. César A. Marthans Garro. Racionalización Empresarial. Editorial San Marcos. Segunda reimpresión. Lima, 2005.
4. C.P.C. Gregorio Rueda Peves. Ley General de Sociedades, Ley N° 26887. Edigraber, Editora Gráfica Bernilla. Lima, 2012.
5. Harold Koontz, Cyril O'Donnell. Curso de Administración Moderna. Un análisis de las funciones de la administración. Libros McGraw-Hill, tercera edición, México, 1971.
6. Idalberto Chiavenato. Administración. Teoría, proceso y práctica. McGraw-Hill, tercera edición, Bogotá, 2002.
7. Idalberto Chiavenato. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill, quinta edición, Bogotá, 1999.
8. Stephen P. Robbins, Mary Coulter. Administración. Prentice-Hall, décima edición, México, 2010.
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